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die reine Rekrutierungsmentalität überwinden.
Lange Zeit drehte sich die Diskussion bei der Rekrutierung im Finanzbereich um grosse Volumen. Man ging davon aus, dass die digitale Transformation eine rein technische Hürde sei: Wenn ein Unternehmen genügend Mitarbeitende mit Kompetenzen in den Bereichen Digitalisierung und Daten oder in Nachhaltigkeits-Frameworks einstelle, sei der Wandel vollzogen.
Erfahren Sie, wie eine kompetenzbasierte Rekrutierung im Finanzbereich eine stärkere Governance, mehr Beratungskompetenz und langfristige Resilienz ermöglichen kann.
transaktionales Recruiting überwindenMit Blick auf das Jahr 2026 beobachten wir jedoch einen grundlegenden Wandel in der Landschaft des Rechnungswesens und der Personalbeschaffung im Finanzbereich. Gemäss der jüngsten Analyse von Randstad ist die Nachfrage nach operativen F&A- und Junior-Positionen um 24 % eingebrochen. Das ist kein Verlust von Chancen, sondern eine Weiterentwicklung. Der administrative Aufwand wird reduziert, sodass sich Talente auf strategische und beratende Tätigkeiten konzentrieren können, die ein Unternehmen voranbringen.
Wir müssen anerkennen, dass die Automatisierung der Routinearbeit auf Einstiegslevel ein notwendiger Schritt in die Zukunft ist, aber sie erfordert eine parallele Entwicklung in der Führungsebene. Das Ziel ist nicht, einfach menschliche Arbeit durch Maschinenleistung zu ersetzen, sondern das menschliche Element in die Rolle eines vernetzten Systems zu erheben.
Mentoring neu denken: die Gestaltung menschlicher Logik
Diese Entwicklung hat versteckte Kosten. Wenn die Routinearbeit auf Einstiegslevel automatisiert wird, entfällt auch das traditionelle Übungsfeld für Angestellte, in dem technisches Gespür entwickelt wird. In der Vergangenheit lernten Nachwuchskräfte das Warum der Finanzen, indem sie das Wie ausführten – manuelle Abstimmungen und Dateneingaben vermittelten ein detailliertes Verständnis der Geschäftsbücher. Da diese Aufgaben wegfallen, stehen wir vor einem Defizit an technischem Gespür.
Die Herausforderung für den CFO von heute besteht nicht nur darin, neue Talente zu finden, sondern auch sicherzustellen, dass die Geschäftslogik den Übergang zur Automatisierung überlebt. Die Transformation gerät oft auf der Führungsebene ins Stocken, weil die Geschwindigkeit der Maschine Vorrang vor der Entwicklung der menschlichen Aufsicht hat, die zu ihrer Steuerung erforderlich ist. Das ist nicht nur eine technische Lücke, sondern ein Aufsichtsdefizit, das den ROI der gesamten digitalen Investition gefährdet.
Ein effektives Talentmanagement im Finanzbereich muss sich hin zu kontextueller Intelligenz entwickeln – bei der Fachwissen durch die Komplexität der beaufsichtigten Systeme aufgebaut wird und nicht durch das reine Volumen der verarbeiteten Daten. Beim Mentoring kann es nicht mehr darum gehen, die Arbeit zu kontrollieren; es muss darum gehen, die Logik zu vermitteln. Wir treten in eine Ära ein, in der Führungskräfte den Nachwuchskräften beibringen müssen, wie man den Algorithmus hinterfragt und nicht nur die Tabellenkalkulation.
Wandel hin zu Unternehmensfinanzierung und -strategie.
Man kann diesen Wandel als einen Übergang vom Hochbau zur Stadtplanung betrachten. In der transaktionalen Ära konzentrierten sich die Talente auf das hochpräzise Wie beim Erstellen einzelner Modelle. Im Zeitalter der Beratung haben sich die Erwartungen in Richtung Unternehmensfinanzierung und -strategie verschoben. Fachleute entwerfen nicht mehr nur die Logik, sie überwachen die Governance und die strategischen Leitplanken für das gesamte System.
Dieser Wandel wird durch eine Studie von Randstad Enterprise Insights gestützt, die zeigt, dass KI die Leistungslücke durch die Automatisierung der Ausführung verkleinert, aber auch eine Governance-Lücke zu schaffen droht, wenn sie unkontrolliert bleibt. KI kann eine Prognose erstellen, aber sie kann nicht die Verantwortung für deren geschäftliche Auswirkungen übernehmen.
die Brücke: Die Hüter des Kontexts befähigen.
In der Eile, automatisierte Systeme zu integrieren, besteht die Gefahr, ein Logik-Vakuum zu schaffen. Um dies zu verhindern, müssen Unternehmen die Fachleute befähigen, die über das grundlegende Wissen verfügen, um die Ergebnisse einer Maschine anhand der einzigartigen Nuancen des Geschäfts zu hinterfragen.
Denken Sie an das Blackbox-Problem, das automatisierte Prognosen oft scheitern lässt. Ein KI-Agent könnte auf der Grundlage historischer Daten einen Umsatzanstieg von 15 % im 3. Quartal vorhersagen. Für ein ungeübtes Auge sehen die Daten verifiziert aus. Eine Führungskraft mit kontextueller Intelligenz weiss jedoch, dass ein wichtiger globaler Lieferant eine Umstrukturierung durchläuft, die in den Trainingsdaten der Maschine noch nicht erfasst ist. Ohne menschliches Eingreifen ist die Prognose technisch korrekt, aber in der Praxis gefährlich.
Diese Führungskräfte sind die Hüter des Kontexts. Sie stellen sicher, dass institutionelles Wissen nicht durch Automatisierung verloren geht, sondern zur Kalibrierung digitaler Agenten genutzt wird. Um sie zu unterstützen, muss sich die Personalbeschaffung im Finanzbereich von der Einstellung für die Ausführung auf die Einstellung für das Urteilsvermögen verlagern.
systemische Integrität und die zentrale Quelle der Wahrheit
Um den Teams einen Sinn zu vermitteln, müssen sie Kuratoren des Systems sein. Indem Unternehmen eine einzige, integrierte Quelle der Wahrheit anstreben – ein Schritt, der von führenden Anbietern technischer Logik wie Lucanet unterstützt wird –, reduzieren sie die manuellen Abgleichzyklen, die zu Burnout führen.
Die Automatisierung der Datenintegritätsebene ermöglicht es der Führungsebene, hochwertige Arbeit in den Bereichen Unternehmensfinanzierung und -strategie zu leisten. Dies ist der Rahmen, in dem das menschliche Urteilsvermögen endlich Vorrang vor der Datenbereinigung hat.
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gehen Sie über die transaktionale Personalbeschaffung hinausNachhaltigkeit und die Suche nach einer sinnvollen Arbeit
Top-Talente im Jahr 2026 suchen nicht nur nach einem hohen Gehalt, sondern auch nach einer Rolle, in der sie den ethischen und ökologischen Fussabdruck des Unternehmens beeinflussen können. Laut den Daten des Workmonitor 2026 suchen Arbeitnehmende zunehmend nach einer Arbeit, die ihnen einen Sinn gibt. Die Talente von heute legen Wert auf einen Karriereweg, der über die Bücher hinausgeht und in den Bereich des globalen Einflusses vordringt.
umsetzbare Strategie: Roadmap für das Talentmanagement im Finanzbereich
Um sich in diesem Umfeld zurechtzufinden, müssen wir eine Roadmap für das Talentmanagement im Finanzbereich entwickeln, die das Beratungspotenzial über die transaktionale Vergangenheit stellt. Dies erfordert einen taktischen Ansatz, der auf den Erkenntnissen aus dem Deloitte-Bericht «State of AI in the Enterprise» basiert:
- Governance-Shadowing: Nachwuchstalente sollten die Kalibrierung von KI-Modellen begleiten, um zu lernen, Anomalien zu erkennen und logische Leitplanken zu verstehen.
- Generationenübergreifendes Upskilling: Erfahrene Führungskräfte müssen die Fähigkeit beibehalten, automatisierte Systeme zu überprüfen, um die Lücke zwischen Digital Natives und langjährigen Mitarbeitenden zu schliessen.
- Gezielter Neueinsatz: Der Erfolg hängt davon ab, den Talenten die strategische Autonomie für fortgeschrittene Szenariomodellierung und M&A-Analysen zu geben.
- Kompetenzbasierte Personalbeschaffung: Konzentrieren Sie die Personalbeschaffung im Finanzbereich auf angrenzende Fähigkeiten wie Problemlösung, ethische Aufsicht und Daten-Storytelling.
häufig gestellte Fragen
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Wenn wir Einstiegspositionen automatisieren, verlagern wir dann nicht den Fachkräftemangel einfach nur eine Stufe nach oben?
Nicht unbedingt. Der derzeitige Mangel ist oft eher ein Kapazitäts- als ein Personalproblem – wertvolle Manager sind derzeit mit geringwertiger administrativer Aufsicht überlastet. Durch die Automatisierung der transaktionalen Routinearbeit streichen wir keine Stellen, sondern schaffen für bestehende Talente Freiräume, um sich auf Unternehmensfinanzierung und -strategie zu konzentrieren. Bei dieser Verlagerung geht es nicht darum, mehr Leute zu finden, sondern darum, den strategischen Output der Führungskräfte, die wir bereits haben, zu maximieren.
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Wie unterscheidet sich «kontextuelle Intelligenz» von traditionellem beruflichen Urteilsvermögen?
Während professionelles Urteilsvermögen oft das intuitive Bauchgefühl einer Person meint, ist kontextuelle Intelligenz eine messbare Governance-Kompetenz. Sie ist die Fähigkeit, die Lücke zwischen unstrukturierten externen Gegebenheiten – wie geopolitischen Risiken oder internen Restrukturierungen bei Lieferanten – und den strukturierten Daten aus automatisierten Systemen zu schliessen. In einem maschinengesteuerten Umfeld ist dies die wesentliche menschliche Prüfung, die sicherstellt, dass eine technisch korrekte Prognose nicht zu einer strategischen Belastung wird.
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Woran erkennen wir bei der Rekrutierung im Finanzbereich das Potenzial von Kandidat*innen?
Ein*e traditionelle*r Kandidat*in konzentriert sich auf die Genauigkeit der Buchführung; ein Architekt fragt, wie diese Buchführung mit der Lieferkette, den ESG-Vorgaben und der KI-Logik interagiert. Bei der Rekrutierung im Finanzbereich haben wir unser Screening umgestellt und bevorzugen nun Kandidat*innen, die die systemischen Auswirkungen eines Datenpunkts beschreiben können statt nur die Transaktion selbst.
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Spielt die Einhaltung von IFRS S1 und S2 wirklich eine Rolle?
Dies erfordert eine Veränderung der Kompetenzen, nicht nur der Personalstärke. Auch wenn Sie vielleicht keine komplett neue Abteilung benötigen, muss Ihre Strategie für das Talentmanagement im Finanzbereich die heutigen Führungskräfte weiterbilden (Upskilling), damit sie Kohlenstoff- und Klimadaten mit der gleichen prüfungssicheren Sorgfalt behandeln wie den Cashflow. Der Fachkräftemangel im Bereich Nachhaltigkeit ist oft eine Lücke im integrierten Denken – also der Fähigkeit, ESG nicht als Belastung für das Reporting zu sehen, sondern als zentralen Pfeiler der Unternehmensfinanzen und -strategie.
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gehen Sie über transaktionales Recruiting hinausWie kann Randstad helfen? Wir sind Ihr Partner for Talent. Kontaktieren Sie noch heute unsere Spezialisten, um zu besprechen, wie unsere Strategien für die Rekrutierung im Finanzbereich helfen können, den Fachkräftemangel im Finanzwesen zu beheben und Teams ins Jahr 2026 zu führen.
Anita Reller
Operational Director
Anita Reller arbeitet seit 2006 für Randstad und bringt ein breites Wissen an HR-Lösungen aus operativer und strategischer Sicht mit. Heute ist sie Operational Director von Randstad Large Account Onsite, leitet multinationale Kunden in den Bereichen Life Science, Logistik, FMCG und Industrie und führt ein grosses Account-Team. Anita möchte Unternehmen, die HR-Lösungen auslagern und implementieren möchten, einen Mehrwert bieten, indem sie sie bei der Umsetzung von Veränderungen unterstützt.